Pre-Mortem: Das Scheitern denken, bevor es passiert

Viele Projekte starten mit Optimismus. Die Ziele sind klar, die Roadmap steht, Verantwortlichkeiten sind verteilt und im Steering Committee herrscht Zuversicht. Risiken werden dokumentiert, Maßnahmen definiert und Ampeln gepflegt. Trotzdem scheitern Vorhaben. Nicht unbedingt, weil niemand die Risiken gesehen hätte. Häufig waren Zweifel durchaus vorhanden. Sie wurden nur nicht ausgesprochen, nicht ernst genug genommen oder zu spät adressiert. Genau hier setzt das Pre-Mortem an.

Die Methode dreht die übliche Risikobetrachtung um. Statt zu fragen: „Was könnte schiefgehen?“ lautet die Ausgangsfrage: „Das Vorhaben ist gescheitert. Was ist passiert?“ Dieser kleine Perspektivwechsel kann erstaunlich viel verändern.

Was ist ein Pre-Mortem?

Der Begriff wurde vor allem durch den Psychologen und Entscheidungsforscher Gary Klein bekannt. In einem Beitrag für die Harvard Business Review beschrieb er 2007 das Pre-Mortem als Gegenstück zum klassischen Post-Mortem. Während ein Post-Mortem nach einem Scheitern analysiert, was schiefgelaufen ist, findet das Pre-Mortem statt, bevor das Vorhaben beginnt oder bevor eine kritische Entscheidung getroffen wird.

Das Prinzip ist einfach: Das Team stellt sich vor, das Projekt sei bereits gescheitert. Nicht vielleicht. Nicht möglicherweise. Sondern definitiv. Dann beschreibt jede Person, was ihrer Ansicht nach zu diesem Scheitern geführt hat. Damit verändert sich die Diskussion. Menschen müssen nicht mehr begründen, warum sie skeptisch sind. Sie dürfen davon ausgehen, dass das negative Ergebnis bereits eingetreten ist und suchen rückblickend nach plausiblen Ursachen.

Diese Denkweise wird als prospective hindsight bezeichnet – also als rückblickende Analyse eines angenommenen zukünftigen Ereignisses. Bereits eine Studie von Mitchell, Russo und Pennington aus dem Jahr 1989 untersuchte genau diese Perspektive: Menschen sollten ein zukünftiges Ereignis gedanklich so behandeln, als sei es bereits eingetreten, und anschließend dessen Ursachen erklären. Das Pre-Mortem überträgt diese Logik auf Managemententscheidungen und Projekte.

Was daran anders ist als klassische Risikoanalyse

Auf den ersten Blick könnte man sagen: Das machen wir doch ohnehin im Risikomanagement. Teilweise stimmt das. Ein Pre-Mortem ersetzt keine klassische Risikoanalyse. Es ergänzt sie.

Denn klassische Risikoworkshops haben häufig ein Problem: Sie finden innerhalb eines bereits gesetzten Rahmens statt. Das Projekt ist beschlossen. Der Business Case wurde genehmigt. Die Lösung gilt grundsätzlich als richtig. Nun werden noch Risiken gesammelt.

Das erzeugt schnell eine subtile soziale Dynamik. Wer grundsätzliche Zweifel anmeldet, wirkt negativ. Wer einen kritischen Punkt anspricht, soll meist gleich eine Lösung mitliefern. Und wer darauf hinweist, dass das gesamte Vorhaben falsch aufgesetzt sein könnte, stellt möglicherweise eine bereits getroffene Managemententscheidung infrage.

Das Pre-Mortem verändert diese Ausgangslage. Scheitern wird für die Dauer der Übung nicht diskutiert. Es wird vorausgesetzt. Dadurch wird Kritik legitim.

Gary Klein sah genau darin einen wesentlichen Nutzen: Menschen mit Bedenken erhalten einen Rahmen, in dem sie diese leichter aussprechen können, bevor das Projekt gestartet wird.

Ein praktisches Beispiel: Die neue KI-Plattform ist gescheitert

Stellen wir uns ein Unternehmen vor, das eine unternehmensweite KI-Plattform einführen möchte. Der Business Case ist positiv. Das Management unterstützt die Initiative. Mehrere Use Cases wurden identifiziert. Eine klassische Risikoliste könnte Punkte enthalten wie Datenschutz, Akzeptanz, technische Integration oder Budgetüberschreitungen. Ein Pre-Mortem beginnt anders.

Der Moderator sagt:

„Wir schreiben das Jahr 2028. Die KI-Plattform gilt intern als gescheitert. Zwei Jahre nach Einführung nutzen nur wenige Bereiche die Lösung, die Kosten sind deutlich höher als geplant und das Management hat entschieden, das Programm nicht weiter auszubauen. Was ist passiert?“

Nun schreibt jede Person unabhängig mögliche Ursachen auf. Die Antworten könnten deutlich konkreter werden:

• „Die Fachbereiche hatten keinen Business Owner.“
• „Die Plattform war technisch gut, aber der Zugriff auf relevante Unternehmensdaten dauerte Monate.“
• „Jeder Bereich hat parallel eigene KI-Lösungen beschafft.“
• „Wir haben zu viele Use Cases gestartet und keinen davon sauber skaliert.“
• „Informationssicherheit und Legal wurden zu spät eingebunden.“
• „Die Führungskräfte wussten nicht, wie sie KI im eigenen Bereich einsetzen sollten.“
• „Wir haben Nutzung gemessen, aber keinen Business Value.“
• „Das Programm war vollständig von drei Schlüsselpersonen abhängig.“

Jetzt entsteht keine allgemeine Liste abstrakter Risiken. Es entsteht ein mögliches Bild des Scheiterns. Und genau das ist wertvoll.

So funktioniert ein Pre-Mortem in der Praxis

Ein gutes Pre-Mortem braucht keine umfangreiche Methodenausbildung. Es braucht vor allem eine klare Fragestellung und eine saubere Moderation. Für die meisten Managementfragen reichen 60 bis 90 Minuten.

1. Das Vorhaben klar beschreiben

Zunächst müssen alle Beteiligten dasselbe Verständnis davon haben, was betrachtet wird. Das kann ein Projekt sein, eine Transformation, eine Reorganisation, eine Produkteinführung oder eine strategische Entscheidung. Je konkreter der Gegenstand, desto besser.

Nicht: „Unsere Digitalisierung ist gescheitert.“ Sondern beispielsweise: „Die Einführung unseres neuen zentralen ERP-Systems gilt 18 Monate nach Go-live als gescheitert.“ Oder: „Unsere Reorganisation hat nach zwei Jahren weder die Entscheidungszeiten verbessert noch Kosten reduziert.“

2. Das Scheitern als Tatsache setzen

Nun wird ein Zukunftsszenario formuliert. Wichtig ist, nicht zu fragen: „Warum könnte das Projekt scheitern?“ Sondern: „Das Projekt ist gescheitert. Warum?“

Das Ergebnis sollte möglichst konkret beschrieben werden. Zum Beispiel: „Der geplante Go-live wurde zweimal verschoben, das Budget liegt 40 Prozent über Plan, die Fachbereiche nutzen weiterhin Altsysteme und der erwartete Effizienzgewinn wurde nicht erreicht.“ Je plastischer das Scheitern beschrieben wird, desto leichter fällt die Analyse.

3. Zuerst individuell denken

Jetzt sollte zunächst jede Person unabhängig arbeiten. Das ist wichtig. Wenn sofort diskutiert wird, beeinflussen die ersten Wortmeldungen die gesamte Gruppe. Besser sind fünf bis zehn Minuten Einzelarbeit. Jede Person notiert möglichst viele Gründe für das angenommene Scheitern. Dabei gilt zunächst:

• Keine Diskussion.
• Keine Bewertung.
• Keine Lösung.
• Nur Ursachen.

4. Ursachen sammeln

Danach werden alle Beiträge gesammelt. Eine einfache Runde funktioniert meist besser als eine offene Diskussion. Jede Person nennt nacheinander einen Punkt, bis alle wesentlichen Ursachen sichtbar sind. Ähnliche Punkte können anschließend gebündelt werden. Typische Cluster sind beispielsweise:

• Strategie und Priorisierung,
• Governance und Entscheidungen,
• Rollen und Verantwortlichkeiten,
• Ressourcen und Kompetenzen,
• Technologie und Daten,
• Stakeholder und Akzeptanz,
• Lieferanten und Abhängigkeiten,
• Kommunikation und Führung,
• Zeit und Budget.

Wichtig ist, sich nicht vorschnell auf die offensichtlichen Risiken zu konzentrieren. Der interessanteste Punkt kann derjenige sein, den nur eine Person nennt.

5. Die gefährlichsten Ursachen priorisieren

Nicht jede mögliche Ursache verdient dieselbe Aufmerksamkeit. Deshalb folgt eine Priorisierung. Ein pragmatischer Ansatz ist, zwei Fragen zu stellen: Wie wahrscheinlich könnte dieser Punkt tatsächlich werden? und: Wie schwerwiegend wäre die Auswirkung? Zusätzlich kann eine dritte Frage hilfreich sein: Wie gut können wir dieses Risiko heute beeinflussen?

Das verändert die Perspektive. Ein sehr großes, aber kaum beeinflussbares Risiko braucht möglicherweise einen Notfallplan. Ein mittelgroßes, gut beeinflussbares Risiko verdient dagegen vielleicht sofort eine konkrete Maßnahme.

6. Aus Erkenntnissen Entscheidungen machen

Hier trennt sich ein nützliches Pre-Mortem von einer interessanten Workshopübung. Für die wichtigsten Risiken muss festgelegt werden:

• Was ändern wir jetzt?
• Wer übernimmt Verantwortung?
• Bis wann?
• Woran erkennen wir frühzeitig, dass das Risiko tatsächlich eintritt?

Gerade diese letzte Frage ist wichtig. Ein Risiko sollte nicht erst erkannt werden, wenn es bereits eingetreten ist.

Nehmen wir das Beispiel: „Die Fachbereiche übernehmen keine echte Verantwortung für die KI-Use-Cases.“ Eine mögliche Maßnahme wäre: Jeder Use Case benötigt vor Start einen benannten Business Owner. Ein Frühindikator könnte sein: Wenn vier Wochen nach Pilotstart kein Fachbereich konkrete Nutzenkennzahlen definiert hat, wird der Use Case gestoppt oder neu bewertet. Damit wird aus einer Befürchtung ein Governance-Mechanismus.

Pre-Mortem für Transformationen

Gerade bei Transformationsprogrammen halte ich die Methode für besonders stark. Denn Transformationen scheitern selten an nur einem großen Ereignis. Sie scheitern eher an einer Kombination vieler kleiner Faktoren.

• Prioritäten ändern sich.
• Schlüsselpersonen sind überlastet.
• Die Linie betrachtet Transformation als zusätzliche Aufgabe.
• Entscheidungen werden vertagt.
• Abhängigkeiten werden unterschätzt.
• Projekte werden gestartet, ohne dass alte Aktivitäten beendet werden.

Ein Transformations-Pre-Mortem könnte deshalb beispielsweise mit folgendem Szenario starten:

„Es ist Dezember 2028. Unser Transformationsprogramm wurde formal abgeschlossen. Rückblickend müssen wir feststellen, dass sich das Unternehmen kaum verändert hat. Was ist passiert?“

Die Antworten dürften interessanter sein als eine Standard-Risikoliste. Vielleicht heißt es:

• „Wir hatten 25 Initiativen und keine echte Priorisierung.“
• „Die Geschäftsführung war Sponsor, aber nicht sichtbar beteiligt.“
• „Jede Initiative hatte ein Projektteam, aber niemand war für das Gesamtergebnis verantwortlich.“
• „Die Führungskräfte mussten Transformation zusätzlich zum Tagesgeschäft leisten.“
• „Wir haben Aktivitäten gemessen, aber keine Wirkung.“

Solche Aussagen führen direkt zu Fragen des Operating Models und der Governance.

Pre-Mortem vor einer Reorganisation

Auch vor einer Reorganisation ist die Methode hilfreich. Das Scheiternszenario könnte lauten:

„Zwölf Monate nach der Reorganisation sind die Entscheidungswege länger, die Mitarbeitenden frustriert und die Schnittstellenprobleme unverändert. Woran lag es?“

Mögliche Antworten:

• „Wir haben das Organigramm verändert, aber keine Entscheidungsrechte.“
• „Die neuen Rollen waren formal klar, praktisch aber nicht.“
• „Zwei Bereiche waren weiterhin für dasselbe Thema zuständig.“
• „Wir haben den Personalwechsel geplant, aber nicht den Übergang der Prozesse.“
• „Die neue Struktur passte nicht zu den tatsächlichen Wertströmen.“

Damit kann das Management noch vor der Umsetzung prüfen, ob die Reorganisation nur Kästchen verschiebt oder tatsächlich die Arbeitsweise verändert.

Auch Strategieentscheidungen profitieren davon

Pre-Mortems eignen sich nicht nur für Projekte. Sie können ebenso vor strategischen Entscheidungen eingesetzt werden. Zum Beispiel vor:

• einer großen Akquisition,
• einem Markteintritt,
• Outsourcing oder Insourcing,
• dem Aufbau eines Shared Service Centers,
• einer größeren Technologieinvestition,
• einer Standortentscheidung,
• einer neuen Produktstrategie.

Gerade bei Entscheidungen, bei denen bereits viel Managementenergie in eine bevorzugte Lösung geflossen ist, kann ein Pre-Mortem hilfreich sein. Denn je länger ein Team an einer Entscheidung arbeitet, desto schwieriger kann es werden, die Grundannahmen noch einmal wirklich infrage zu stellen.

Wo die Methode besonders stark ist

Aus meiner Sicht besitzt das Pre-Mortem vier wesentliche Vorteile.

• Erstens: Es legitimiert Zweifel. Menschen müssen nicht gegen die Grundstimmung argumentieren. Das negative Szenario ist bereits vorgegeben.
• Zweitens: Es macht Risiken konkreter. „Stakeholder-Akzeptanz“ ist abstrakt. „Die drei wichtigsten Bereichsleiter nutzen das neue System nach sechs Monaten immer noch nicht“ ist konkret.
• Drittens: Es erweitert die Perspektive. Teams denken nicht nur über das nach, was wahrscheinlich passieren wird, sondern auch über mögliche Pfade zum Scheitern.
• Viertens: Es ist sehr effizient. Ein gutes Pre-Mortem kann innerhalb von ein bis zwei Stunden erhebliche Erkenntnisse liefern, ohne dass dafür ein umfangreicher Beratungsprozess notwendig ist. Dass der Ansatz auch in sicherheitskritischen Kontexten anschlussfähig ist, zeigt beispielsweise die US-amerikanische Agency for Healthcare Research and Quality. Sie beschreibt Pre-Mortems als Instrument, um mögliche Barrieren und Komplikationen vor der Einführung von Qualitäts- und Sicherheitsprogrammen zu identifizieren und Gegenmaßnahmen zu entwickeln.

Aber ein Pre-Mortem kann auch schlecht gemacht werden

Die Einfachheit der Methode ist gleichzeitig ihre Gefahr. Ein Team kann eine Stunde lang Risiken sammeln und danach genau dasselbe tun wie vorher. Dann war das Pre-Mortem lediglich eine interessante Diskussion. Besonders problematisch sind drei Situationen.

Wenn Kritik zwar eingeladen, aber nicht erwünscht ist

Ein Moderator sagt: „Heute dürfen wir alles hinterfragen.“ Beim ersten wirklich kritischen Punkt erklärt die Führungskraft dann zehn Minuten, weshalb dieser Punkt völlig unrealistisch ist. Damit ist die Übung faktisch beendet. Ein Pre-Mortem funktioniert nur, wenn auch unangenehme Beobachtungen stehen bleiben dürfen.

Wenn nur offensichtliche Risiken gesammelt werden

• „Budget.“
• „Zeit.“
• „Ressourcen.“
• „Kommunikation.“

Das sind keine besonders wertvollen Erkenntnisse. Die interessanten Fragen liegen tiefer.

• Warum werden Ressourcen fehlen?
• Welche Entscheidung wird zu spät getroffen?
• Welche Annahme im Business Case könnte falsch sein?
• Von welcher Person oder welchem Anbieter sind wir zu abhängig?
• Welche Information besitzen wir heute nicht?

Wenn nichts daraus folgt

Das größte Risiko ist, dass die Ergebnisse dokumentiert und anschließend vergessen werden. Deshalb sollte jedes Pre-Mortem mit Entscheidungen enden. Nicht jedes identifizierte Risiko muss behandelt werden. Aber für die wesentlichen Punkte braucht es entweder eine Maßnahme, einen Owner, einen Frühindikator oder eine bewusste Risikoakzeptanz.

Pre-Mortem ist kein Ersatz für Risikomanagement

Die Methode sollte außerdem nicht mit vollständigem Risikomanagement verwechselt werden. Ein Pre-Mortem ist ein Denk- und Entscheidungsinstrument. Es ersetzt weder strukturierte Risikoanalysen noch Projektcontrolling, Informationssicherheitsbewertungen oder regulatorische Prüfungen. Sein besonderer Wert liegt an einer anderen Stelle. Es hilft, Dinge sichtbar zu machen, die ein Team möglicherweise weiß, aber noch nicht ausgesprochen hat.

Genau deshalb funktioniert die Methode am besten frühzeitig. Nicht zwei Wochen vor dem Go-live. Sondern dann, wenn wesentliche Entscheidungen noch verändert werden können.

Pre-Mortem und Post-Mortem gehören zusammen

Eigentlich sollten beide Methoden miteinander verbunden werden. Vor dem Projekt: Pre-Mortem – wie könnten wir scheitern? Nach wichtigen Meilensteinen oder am Ende: Post-Mortem – was ist tatsächlich passiert?

Der Vergleich kann sehr lehrreich sein.

• Welche Risiken hatten wir richtig erkannt?
• Welche haben wir überschätzt?
• Was haben wir komplett übersehen?
• Welche Gegenmaßnahmen haben funktioniert?

Damit verbessert sich nicht nur das Projekt. Die Organisation kann auch ihre eigene Risikowahrnehmung besser verstehen.

Eine kompakte 60-Minuten-Version

Wer die Methode einfach ausprobieren möchte, kann mit folgendem Format beginnen:

• 5 Minuten: Vorhaben und Scheiternszenario erklären.
• 10 Minuten: Jeder schreibt individuell mögliche Ursachen auf.
• 15 Minuten: Ursachen sammeln und clustern.
• 10 Minuten: Die fünf bis sieben wichtigsten Risiken priorisieren.
• 15 Minuten: Maßnahmen, Verantwortliche und Frühindikatoren definieren.
• 5 Minuten: Entscheidungen und nächste Schritte festhalten.

Wichtig ist weniger die exakte Zeit. Wichtig ist die Reihenfolge: erst individuell denken – dann teilen – dann priorisieren – dann handeln.

Meine Einschätzung: Eine der einfachsten guten Managementmethoden

Viele Managementmethoden sind kompliziert. Sie brauchen Schulungen, Templates, umfangreiche Analysen oder spezielle Software. Das Pre-Mortem braucht im Grunde nur eine gute Frage. Genau das macht es interessant.

Die Methode hilft nicht deshalb, weil sie besonders ausgefeilt wäre. Sie hilft, weil sie eine soziale und kognitive Hürde reduziert: Menschen dürfen über Scheitern sprechen, bevor etwas gescheitert ist. Das klingt banal. In Organisationen ist es das häufig nicht.

Gerade bei strategisch wichtigen Vorhaben entsteht schnell eine positive Eigendynamik. Menschen investieren Zeit, Reputation und Budget. Je weiter ein Projekt fortgeschritten ist, desto schwieriger wird es, grundsätzliche Zweifel anzusprechen. Ein Pre-Mortem schafft dafür einen kurzen, legitimierten Raum.

Das macht es für mich zu einer besonders guten Methode für Managementteams. Nicht weil es Scheitern verhindert. Das kann keine Methode garantieren. Aber weil es die Chance erhöht, Probleme zu diskutieren, solange sie noch vermeidbar sind.

Fünf Fragen für ein gutes Pre-Mortem

Zum Abschluss helfen fünf einfache Fragen:

• Was müsste passieren, damit wir in zwei Jahren sagen: Dieses Vorhaben war ein Fehler?
• Welche Annahme behandeln wir heute als sicher, obwohl sie es nicht ist?
• Von welchen Personen, Systemen oder externen Partnern sind wir zu stark abhängig?
• Welche unangenehme Wahrheit würde heute vermutlich niemand gerne im Steering Committee ansprechen?
• Was können wir jetzt ändern, solange es noch einfach ist?

Die letzte Frage ist die wichtigste. Denn der Zweck eines Pre-Mortems ist nicht, besonders kreativ über Katastrophen nachzudenken. Der Zweck ist, bessere Entscheidungen zu treffen. Bevor es zu spät ist.

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Quellen und weiterführende Literatur

Klein, Gary (2007): Performing a Project Premortem. Harvard Business Review, September 2007. Klein beschreibt das Pre-Mortem als Methode, bei der Teams das Scheitern eines geplanten Vorhabens voraussetzen und anschließend plausible Ursachen dafür identifizieren.

Mitchell, Deborah J.; Russo, J. Edward; Pennington, Nancy (1989): Back to the Future: Temporal Perspective in the Explanation of Events. Journal of Behavioral Decision Making, Vol. 2, S. 25-38. Grundlage für das Konzept des „prospective hindsight“.

Agency for Healthcare Research and Quality: Premortem Tool. Anwendung der Methode im Kontext von Qualitäts- und Sicherheitsprogrammen im Gesundheitswesen.

Harvard Business Review: HBR Guide to Project Management – Performing a Project Premortem. Darstellung des Ansatzes und seiner Anwendung im Projektmanagement.

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