LEGO Serious Play: Wenn komplexe Fragen plötzlich sichtbar werden

LEGO-Steine auf dem Tisch eines Management-Workshops sorgen fast immer für eine Reaktion. Manche sind neugierig. Andere skeptisch. Und einige fragen sich vermutlich, ob für Strategie, Organisationsentwicklung oder Transformation nicht doch PowerPoint, Post-its und ein sauber vorbereitetes Flipchart professioneller wären. Die Skepsis ist nachvollziehbar.

LEGO® SERIOUS PLAY® wirkt auf den ersten Blick spielerisch. Tatsächlich ist die Methode jedoch für eine ganz andere Art von Arbeit gedacht: Sie soll Menschen dabei unterstützen, komplexe Gedanken sichtbar zu machen, unterschiedliche Perspektiven aufzudecken und ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln. Dabei geht es nicht darum, mit LEGO möglichst schöne Modelle zu bauen. Es geht darum, mit den Händen zu denken.

Ein Teilnehmer baut beispielsweise nicht einfach „unsere Organisation“. Er baut seine Vorstellung davon, wie diese Organisation tatsächlich funktioniert. Wo entstehen Blockaden? Wer steht im Zentrum? Wo fehlen Verbindungen? Welche Rolle spielt der Kunde? Wo entsteht Macht? Welche Teile des Systems sind instabil?

Plötzlich wird sichtbar, was in normalen Diskussionen oft abstrakt bleibt. Genau deshalb kann LEGO Serious Play bei bestimmten Managementfragen erstaunlich wirksam sein. Aber eben nicht bei allen.

Was ist LEGO Serious Play?

Die Ursprünge der Methode liegen bei LEGO selbst. Mitte der 1990er-Jahre suchten Kjeld Kirk Kristiansen, damals Eigentümer der LEGO Group, sowie die beiden IMD-Professoren Johan Roos und Bart Victor nach alternativen Formen strategischer Planung. Hintergrund war die Frage, wie Unternehmen Strategie anders entwickeln können als ausschließlich über klassische Analysen, Präsentationen und Diskussionen. Daraus entstand die Idee, Geschäftsprobleme und strategische Fragestellungen als dreidimensionale Modelle zu bauen.

LEGO bezeichnet die Methode heute als einen moderierten Prozess, der Reflexion, Dialog, Problemlösung und Vorstellungskraft unterstützen soll. Seit 2010 wird LEGO Serious Play als Community-basiertes Open-Source-Modell angeboten. LEGO selbst betreibt heute kein lizenziertes Netzwerk von Facilitatoren mehr. Das ist ein wichtiges Detail.

LEGO Serious Play ist keine standardisierte Beratungsleistung mit garantiertem Ergebnis. Es ist eine Methodik. Wie gut sie funktioniert, hängt stark davon ab, welche Frage gestellt wird, wie der Workshop aufgebaut ist und wie professionell die Moderation erfolgt.

Der Kern der Methode ist überraschend einfach

Ein LEGO-Serious-Play-Prozess folgt im Grunde einer klaren Abfolge.

• Der Facilitator stellt eine konkrete Frage.
• Die Teilnehmenden bauen ihre Antwort.
• Danach erklärt jede Person ihr Modell.
• Anschließend wird gemeinsam reflektiert und weitergearbeitet.

Das klingt zunächst simpel. Die Wirkung entsteht aber durch einen entscheidenden Unterschied zu klassischen Workshops: Alle denken zuerst selbst, bevor die Gruppendiskussion beginnt.

In einer normalen Besprechung antwortet häufig die schnellste oder hierarchisch stärkste Person zuerst. Danach bewegen sich andere Beiträge bereits innerhalb dieses gedanklichen Rahmens. Beim Bauen muss jede Person zunächst eine eigene Antwort entwickeln. Das kann gerade bei komplexen Themen einen erheblichen Unterschied machen.

Warum Bauen manchmal besser funktioniert als Reden

Stellen wir eine scheinbar einfache Frage: Wie funktioniert die Zusammenarbeit zwischen unseren Bereichen heute?

In einem klassischen Workshop entstehen vielleicht Aussagen wie:

• „Grundsätzlich gut.“
• „Wir brauchen mehr Kommunikation.“
• „Die Schnittstellen könnten besser funktionieren.“
• „Teilweise sind Verantwortlichkeiten unklar.“

Alles richtige Aussagen. Aber auch sehr abstrakte.

Beim Bauen entstehen möglicherweise andere Bilder.

• Eine Person baut zwei Türme und verbindet sie mit einer einzigen schmalen Brücke.
• Eine andere stellt eine Mauer zwischen zwei Bereichen.
• Jemand positioniert eine einzelne Figur zwischen mehreren Teams und erklärt: „Wenn diese Person nicht da ist, funktioniert die Abstimmung nicht.“
• Ein anderer baut den Kunden ganz an den Rand des Modells.

Jetzt verändert sich die Diskussion. Plötzlich lautet die Frage nicht mehr: „Müssen wir besser zusammenarbeiten?“ Sondern: Warum hängt die Zusammenarbeit eigentlich an einer Person? Oder: Warum befindet sich der Kunde in unserem Modell außerhalb der Organisation?

Die Metapher macht ein organisatorisches Muster sichtbar. Und über ein Modell lässt sich manchmal leichter sprechen als über Personen.

Die Methode lebt von Metaphern

Das ist einer der interessantesten Aspekte von LEGO Serious Play. Ein Baustein hat keine feste betriebswirtschaftliche Bedeutung.

• Eine rote Wand kann für Regulierung stehen.
• Eine Brücke kann Zusammenarbeit symbolisieren.
• Ein Turm kann Hierarchie oder Stabilität darstellen.
• Eine Figur außerhalb des Modells kann einen Kunden, einen Wettbewerber oder einen vernachlässigten Stakeholder repräsentieren.

Entscheidend ist nicht, was der Stein objektiv bedeutet. Entscheidend ist, welche Bedeutung die Person ihm gibt.

Dadurch können auch Themen ausgedrückt werden, die sich verbal nur schwer formulieren lassen. Das macht die Methode besonders interessant für Strategie, Organisationsentwicklung, Transformation und Zusammenarbeit.

Eine einfache Anleitung: So kann ein LEGO-Serious-Play-Workshop ablaufen

Ein professioneller Workshop beginnt nicht mit den Steinen. Er beginnt mit der Frage. Je klarer die Managementfrage, desto besser kann die Methode funktionieren. „Lasst uns kreativ über unsere Organisation nachdenken“ wäre beispielsweise zu offen. Besser wäre:

• „Wie muss unser Operating Model 2030 funktionieren, damit wir schneller entscheiden und gleichzeitig unsere Qualitätsstandards halten können?“
• Oder: „Welche Faktoren verhindern heute eine gute Zusammenarbeit zwischen Fachbereich und IT?“
• Oder: „Wie sieht unser idealer End-to-End-Prozess aus Sicht des Kunden aus?“

Darauf aufbauend kann ein Workshop beispielsweise in sechs Phasen gestaltet werden.

1. Mit dem Material vertraut werden

Die erste Aufgabe sollte bewusst einfach sein. Zum Beispiel:

• „Bauen Sie in fünf Minuten einen möglichst hohen Turm.“
• Oder: „Bauen Sie eine Ente.“

Der Inhalt ist zunächst nebensächlich. Die Teilnehmenden lernen dabei, dass es kein „richtiges“ Modell gibt und dass niemand besondere LEGO-Fähigkeiten benötigt.

Anschließend kann eine erste Metapher folgen: „Verändern Sie Ihr Modell so, dass es für gute Führung steht.“ Jetzt beginnt bereits die eigentliche Denkweise der Methode.

2. Individuelle Perspektiven bauen

Danach folgt die erste fachliche Frage. Beispielsweise: „Bauen Sie ein Modell davon, wie unsere Organisation heute tatsächlich funktioniert.“

Wichtig ist die Formulierung „tatsächlich“. Nicht das Organigramm soll nachgebaut werden. Es geht um die erlebte Organisation.

Jede Person baut zunächst für sich. Danach erklärt jede Person ihr Modell.

Während dieser Phase sollte nicht sofort bewertet oder widersprochen werden. Zunächst geht es darum, die unterschiedlichen Perspektiven zu verstehen.

3. Unterschiede sichtbar machen

Jetzt beginnt häufig der interessanteste Teil.

• Welche Elemente tauchen in mehreren Modellen auf?
• Wo unterscheiden sich die Perspektiven stark?
• Sieht die Geschäftsführung die Organisation anders als die Fachbereiche?
• Ist für manche der Kunde zentral und für andere kaum sichtbar?
• Wo entstehen Abhängigkeiten?
• Werden dieselben Probleme unterschiedlich interpretiert?

Gerade diese Unterschiede sind wertvoll. Denn sie zeigen, wo eine Organisation möglicherweise nur scheinbar ein gemeinsames Verständnis besitzt.

4. Ein gemeinsames Modell bauen

Im nächsten Schritt entsteht aus den individuellen Modellen ein gemeinsames Bild. Die Gruppe muss entscheiden, welche Elemente übernommen werden. Dadurch entsteht eine andere Diskussion als beim klassischen Brainstorming. Denn jetzt muss konkret ausgehandelt werden:

• Was gehört in unser gemeinsames Modell?
• Welche Verbindung ist notwendig?
• Wo bestehen Abhängigkeiten?
• Was ist tatsächlich zentral?
• Was fehlt?

Das gemeinsame Modell ist dabei nicht das eigentliche Ziel. Der Wert liegt in der Diskussion, die notwendig ist, um es zu bauen.

5. Veränderungen und Szenarien testen

Besonders interessant wird die Methode bei systemischen Fragestellungen. Angenommen, das gemeinsame Modell beschreibt das zukünftige Operating Model eines Unternehmens. Nun wird eine Veränderung eingeführt:

• „Ein Drittel der heutigen administrativen Arbeit wird durch KI unterstützt oder automatisiert.“
• Oder: „Einer unserer wichtigsten Absatzmärkte bricht weg.“
• Oder: „In fünf Jahren stehen uns 20 Prozent weniger Fachkräfte zur Verfügung.“

• Was verändert sich im Modell?
• Welche Verbindung wird wichtiger?
• Welche Rolle verliert an Bedeutung?
• Wo entstehen neue Risiken?

Hier wird LEGO Serious Play zu einer Form von Szenarioarbeit. Die Gruppe kann Veränderungen nicht nur diskutieren, sondern ihr gemeinsames System buchstäblich verändern und beobachten, was dadurch an anderer Stelle passiert.

6. Vom Modell zur Entscheidung

Das ist aus meiner Sicht der wichtigste Schritt. Ein guter LEGO-Serious-Play-Workshop darf nicht mit einem schönen Modell und einigen Fotos enden. Die Frage lautet:

• Was folgt daraus?
• Welche Entscheidungen müssen getroffen werden?
• Welche Rollen müssen geklärt werden?
• Welche Prozesse verändern wir?
• Was machen wir ab morgen anders?
• Wer übernimmt Verantwortung?

Aus einem Workshop zum zukünftigen Operating Model könnten beispielsweise drei konkrete Konsequenzen entstehen:

• Eine neue End-to-End-Prozessverantwortung wird eingerichtet.
• Bestimmte Entscheidungen werden aus einem zentralen Gremium in die Fachbereiche verlagert.
• Und ein gemeinsamer Technologie- und Datenstandard wird definiert.

Dann hat das LEGO-Modell seinen Zweck erfüllt. Es hat eine Diskussion ermöglicht, die in konkrete Organisationsentscheidungen übersetzt wurde.

Wie lange dauert ein sinnvoller Workshop?

Nicht jede Fragestellung braucht zwei Tage. Für eine klar abgegrenzte Team- oder Rollenfrage können bereits zwei bis vier Stunden sinnvoll sein. Bei strategischen oder organisatorischen Fragestellungen sollte mehr Zeit vorgesehen werden.

LEGO selbst beschreibt sein „Identity and Landscape Set“ beispielsweise als Material für Gruppen von zehn bis zwölf Personen und Workshops von bis zu ein oder zwei Tagen. Das „Connections Kit“ ist speziell darauf ausgelegt, Beziehungen, Abhängigkeiten und Veränderungen innerhalb komplexer Systeme sichtbar zu machen. Für Management- und Organisationsfragen halte ich Gruppen von etwa sechs bis zwölf Personen häufig für besonders praktikabel. Bei größeren Gruppen lässt sich die Methode ebenfalls einsetzen, aber Moderation und Synthese werden deutlich anspruchsvoller.

Wo Unternehmen LEGO Serious Play tatsächlich eingesetzt haben

Öffentlich dokumentierte Unternehmensbeispiele sind weniger zahlreich, als der Bekanntheitsgrad der Methode vermuten lässt. Das hat auch damit zu tun, dass viele Strategie- und Organisationsworkshops vertraulich bleiben. Einige Beispiele zeigen dennoch gut, wofür die Methode eingesetzt wird.

LEGO Group: Strategieentwicklung

Der bekannteste Anwendungsfall ist der Ursprung der Methode selbst. LEGO entwickelte Serious Play aus der eigenen Suche nach alternativen strategischen Planungsformen. Ausgangspunkt war nicht Teambuilding, sondern Strategiearbeit.

Das ist relevant, weil die Methode heute gelegentlich auf ihre spielerische oder kreative Komponente reduziert wird. Ihr ursprünglicher Anwendungsfall war deutlich anspruchsvoller: Führungskräfte sollten komplexe strategische Zusammenhänge modellieren, unterschiedliche Perspektiven sichtbar machen und über zukünftige Unternehmensstrategien nachdenken.

Dell: Customer Service, Teamarbeit und Problemlösung

Ein öffentlich dokumentierter Fall stammt von Dell und der University of Strathclyde. Für eine Gruppe von Hochschulabsolventen, die neu bei Dell starteten, wurde ein eintägiger LEGO-Serious-Play-Workshop entwickelt. Im Mittelpunkt standen Customer Service, Teamarbeit und Problemlösung.

Die Teilnehmenden beschäftigten sich unter anderem mit ihren individuellen Stärken, guter Zusammenarbeit sowie der Frage, was guten beziehungsweise schlechten Kundenservice ausmacht. Am Ende entstand in einem gemeinsamen „Big Build“ ein Bild davon, wie ein leistungsfähiges Customer-Service-Team funktionieren sollte. Das Feedback der Teilnehmenden hob insbesondere unterschiedliche Perspektiven auf Kundenservice sowie Teamarbeit hervor.

Steeri Oy: Gemeinsames Produktverständnis in Softwareteams

Besonders interessant ist ein wissenschaftlich dokumentierter Fall aus der Softwareentwicklung. Bei Steeri Oy, einem finnischen Softwareunternehmen für Customer-Relationship-Lösungen, wurden LEGO-Serious-Play-Workshops mit zwei Entwicklungsteams durchgeführt. Ziel war es, eine gemeinsame Produktvision innerhalb der Teams zu entwickeln.

Die Untersuchung berichtet, dass die Workshops neue Einsichten in Probleme und Chancen des Produkts ermöglichten. Gleichzeitig entstand eine gemeinsame Sprache aus Metaphern sowie ein ganzheitlicheres Verständnis des Produkts und der eigenen Rolle im System.

Gerade für Produktentwicklung ist dieser Use Case interessant. Denn Entwickler, Vertrieb, Product Owner und Management sprechen häufig über dasselbe Produkt – haben aber sehr unterschiedliche mentale Modelle davon, was dieses Produkt eigentlich leisten soll.

Dachdecker-Einkauf Süd: Rollen und Zusammenarbeit

Ein aktueller, öffentlich beschriebener Praxisfall kommt aus Deutschland. Bei der Dachdecker-Einkauf Süd eG wurde LEGO Serious Play 2026 in einer Niederlassung mit 28 Mitarbeitenden eingesetzt. Hintergrund waren Rollenunsicherheiten und Spannungen insbesondere zwischen Fahrern und Lagerbereich nach mehreren personellen Veränderungen.

Der Workshop sollte sichtbar machen, wie das Team Zusammenarbeit und Rollen tatsächlich wahrnahm. Der dokumentierte Fall beschreibt, dass über die Modelle Konflikte und unterschiedliche Erwartungen greifbarer wurden, die in klassischen Gesprächen zuvor nur schwer aufzulösen waren. Dieser Fall ist methodisch nicht mit einer wissenschaftlichen Wirkungsstudie gleichzusetzen. Er zeigt aber sehr anschaulich einen typischen praktischen Use Case: Rollenklärung und Zusammenarbeit nach organisatorischer Veränderung.

Typische Use Cases im Unternehmen

Aus diesen und weiteren dokumentierten Anwendungen lässt sich ein relativ klares Muster ableiten. LEGO Serious Play ist besonders interessant, wenn eine Fragestellung mehrere Perspektiven enthält und die Lösung noch nicht feststeht. Dazu gehören etwa:

• Strategie- und Zukunftsarbeit,
• Operating Models und Organisationsdesign,
• Rollen- und Verantwortlichkeitsklärung,
• Team- und Führungskräfteentwicklung,
• Post-Merger-Integration,
• Produktvisionen,
• Innovations- und Geschäftsmodellentwicklung,
• Zusammenarbeit an Schnittstellen,
• Kultur- und Wertearbeit,
• Szenario- und Transformationsworkshops.

Weniger entscheidend ist dabei das Thema selbst. Entscheidend ist, ob es hilft, mentale Modelle sichtbar und diskutierbar zu machen.

Wo die Methode besonders stark ist

Aus Managementsicht sehe ich vier echte Stärken.

Die erste ist Beteiligung. Beim klassischen Workshop können drei Personen 70 Prozent der Diskussion dominieren. Bei LEGO Serious Play baut und erklärt zunächst jede Person ein Modell. Das erhöht zumindest strukturell die Chance, dass unterschiedliche Perspektiven eingebracht werden.

Die zweite Stärke ist die Konkretisierung. Begriffe wie „Kundenorientierung“, „Zusammenarbeit“, „Agilität“ oder „gute Führung“ klingen eindeutig, sind es aber nicht. Wenn Menschen diese Begriffe bauen müssen, werden Unterschiede sichtbar.

Die dritte Stärke ist die Externalisierung. Es ist leichter zu sagen: „In unserem Modell gibt es zwischen diesen Bereichen keine Verbindung“ als: „Du arbeitest nicht mit meinem Bereich zusammen.“ Die Diskussion bewegt sich damit stärker auf das gemeinsame Modell und weniger auf persönliche Zuschreibungen.

Die vierte Stärke ist Systemdenken. Verbindungen und Abhängigkeiten lassen sich räumlich darstellen. Das ist insbesondere bei Operating Models, Transformation und Strategie hilfreich.

Aber LEGO Serious Play hat auch Grenzen

So interessant die Methode ist, sie sollte nicht überhöht werden. Eine aktuelle Betrachtung der Forschung zeigt zwar zahlreiche Anwendungen in Organisationen und Bildung, gleichzeitig ist die empirische Evidenz heterogen. Viele Untersuchungen basieren auf Fallstudien, kleinen Stichproben oder qualitativen Bewertungen. Die Methode ist deutlich besser als Praxisansatz dokumentiert als durch große kontrollierte Wirkungsstudien abgesichert.

Das ist kein Argument gegen LEGO Serious Play. Aber ein Argument gegen übertriebene Wirkungsversprechen.

• Die Steine lösen kein Strategieproblem.
• Sie reparieren keine dysfunktionale Führung.
• Sie ersetzen keine Prozessanalyse.
• Und sie treffen keine Entscheidung.

Die Methode kann Wahrnehmungen, Annahmen und Zusammenhänge sichtbar machen. Was danach damit geschieht, bleibt Managementarbeit.

Wann ich LEGO Serious Play nicht einsetzen würde

Es gibt Situationen, in denen ich bewusst eine andere Methode wählen würde.

• Wenn das Problem primär durch Daten beantwortet werden kann, sollte man Daten analysieren.
• Wenn ein Prozess messbar ineffizient ist, braucht es Prozessanalyse und nicht zuerst ein LEGO-Modell.
• Wenn die Geschäftsführung eine Entscheidung bereits getroffen hat, sollte man keinen vermeintlich offenen Workshop durchführen.
• Und wenn ein ernsthafter Konflikt zwischen Personen vorliegt, ist LEGO Serious Play nicht automatisch Konfliktmediation.

Auch für reine Informationsveranstaltungen ist die Methode unnötig. Wer lediglich eine neue Strategie präsentieren möchte, braucht keinen Serious-Play-Workshop. Der Mehrwert entsteht dort, wo echte Exploration und gemeinsame Gestaltung gewünscht sind.

Die Qualität steht und fällt mit der Fragestellung

Das vielleicht größte Risiko liegt nicht in den LEGO-Steinen. Es liegt in schlechten Fragen. „Bauen Sie unsere Zukunft“ klingt kreativ, ist aber wenig hilfreich. Eine gute Frage erzeugt Fokus. Zum Beispiel:

• „Welche drei Eigenschaften muss unsere Organisation 2030 besitzen, damit wir trotz Fachkräftemangel wachsen können?“
• Oder: „Welche Schnittstellen verhindern heute, dass Kundenanfragen schnell gelöst werden?“
• Oder: „Wie müssen Entscheidungsrechte in unserem zukünftigen Operating Model verteilt sein?“

Je näher die Frage an einer realen Managemententscheidung liegt, desto größer ist die Chance, dass aus dem Workshop mehr entsteht als eine interessante Erfahrung.

Mein Urteil: Kein Spielzeug – aber auch keine Wunderwaffe

LEGO Serious Play polarisiert ein wenig. Das ist vermutlich unvermeidbar.

Für manche Führungskräfte wirkt die Vorstellung, Geschäftsprobleme mit LEGO-Steinen zu bearbeiten, zunächst nicht seriös genug. Andere sind von der Methode so begeistert, dass sie sie für nahezu jede Fragestellung einsetzen möchten. Beides halte ich für falsch.

Die Professionalität einer Methode bemisst sich nicht daran, ob dabei Excel, PowerPoint oder LEGO verwendet wird. Sie bemisst sich daran, ob sie für die Fragestellung geeignet ist und zu einer besseren Entscheidung führt.

Gerade bei komplexen organisatorischen Themen besitzt LEGO Serious Play einen interessanten Vorteil: Organisationen bestehen zu einem großen Teil aus Dingen, die man nicht sehen kann.

• Erwartungen.
• Annahmen.
• Beziehungen.
• Macht.
• Abhängigkeiten.
• Erfahrungen.
• Unterschiedlichen Vorstellungen davon, wie etwas funktioniert oder funktionieren sollte.

Genau diese unsichtbaren Dinge können durch Modelle sichtbar werden. Das ist aus meiner Sicht der eigentliche Wert der Methode.

Nicht, dass Menschen mit LEGO bauen. Sondern dass sie dadurch über Dinge sprechen können, über die sie vorher häufig nur abstrakt gesprochen haben.

Ein pragmatischer Test vor dem Einsatz

Bevor ich die Methode für einen Workshop auswählen würde, würde ich fünf Fragen stellen:

• Gibt es unterschiedliche Perspektiven auf das Problem?
• Ist die Lösung noch nicht vollständig vorgegeben?
• Spielen Beziehungen, Rollen oder Abhängigkeiten eine wichtige Rolle?
• Brauchen wir ein gemeinsames Verständnis, bevor wir entscheiden können?
• Sind wir bereit, aus dem Workshop konkrete Konsequenzen abzuleiten?

Wenn die meisten Antworten Ja lauten, kann LEGO Serious Play sehr interessant sein. Wenn nicht, ist wahrscheinlich eine andere Methode besser.

Fazit

LEGO Serious Play ist kein Ersatz für Strategiearbeit, Organisationsanalyse oder Managemententscheidungen. Es kann aber einen Zugang zu einem Problem schaffen, den klassische Workshopformate manchmal nicht erreichen. Die Methode zwingt Menschen dazu, ihre eigenen Vorstellungen zunächst sichtbar zu machen, bevor sie über die Vorstellungen anderer diskutieren.

• Sie macht Unterschiede deutlich.
• Sie kann Zusammenhänge und Abhängigkeiten darstellen.
• Und sie schafft eine gemeinsame Referenz für Gespräche über komplexe Themen.

Gerade deshalb kann sie bei Strategie, Transformation, Operating Models und Zusammenarbeit einen echten Mehrwert liefern. Vorausgesetzt, man verwechselt den Workshop nicht mit seinem Ergebnis.

Denn am Ende sollte nicht die Frage stehen: „Was haben wir gebaut?“ Sondern: „Was haben wir dadurch verstanden – und was entscheiden wir jetzt anders?“

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Quellen und weiterführende Literatur

LEGO Group: What is LEGO® SERIOUS PLAY®? – Background. Hintergrund zur Entstehung der Methode, ihren Ursprüngen in der Strategiearbeit und zum Community-basierten Modell seit 2010.

LEGO Group: LEGO® SERIOUS PLAY® FAQ. Hinweise zum heutigen Open-Source-/Community-Modell und zur Rolle unabhängiger Facilitatoren.

LEGO Group: Identity and Landscape Kit / Connections Kit. Beschreibung der Anwendung der Materialien unter anderem für Strategie, Beziehungen und komplexe Systeme.

University of Strathclyde: Dell Case Study. Dokumentierter Einsatz von LEGO Serious Play bei Dell für Customer Service, Teamarbeit und Problemlösung.

Peabody et al.: Empower a Team’s Product Vision with LEGO® SERIOUS PLAY®. Fallstudie mit Softwareentwicklungsteams bei Steeri Oy zur Entwicklung einer gemeinsamen Produktvision.

Dachdecker-Einkauf Süd eG / dokumentierte Case Study (2026): Einsatz der Methode zur Rollenklärung und Zusammenarbeit in einer Niederlassung nach personellen und organisatorischen Veränderungen.

Roos, J.; Victor, B.; Statler, M.: Forschung und Fallstudien zu LEGO Serious Play im Kontext von Strategie und Organisation.

Ematinger, R.; Renner, M.; Schulze, S. (2024): Setting Goals with LEGO® SERIOUS PLAY®: A Proven Approach for Forward-Thinking Organizations. Springer.